Почему я снова начинаю широко: как я ищу нишу для Brain4

Почему я не выбираю нишу Brain4 заранее: сначала исследую повторяемые работы, спрос и экономику, а уже после этого сужаю специализацию.

В предыдущей статье я писал о том, каким, на мой взгляд, должен становиться ИТ-интегратор: искать повторяющиеся работы внутри компаний и постепенно передавать их цифровым исполнителям.

Но между этой идеей и готовыми узкими продуктами есть промежуточный этап.

Условно я называю его 3.0-3.5. Мне нужно руками пройти достаточно много разных работ, посмотреть, как они устроены в реальных компаниях, проверить гипотезы и только после этого выделять функции, которые действительно повторяются и заслуживают отдельного продукта или направления.

Я не выбираю нишу Brain4 (цифровые сотрудники) заранее, потому что сейчас широта для меня - исследовательский этап. Сужаться я хочу после того, как увижу у разных компаний повторяющуюся работу, понятную экономику, реальный спрос и возможность переносить значительную часть решения между клиентами.

Я снова начинаю широко не потому, что не могу выбрать специализацию. Я уже несколько раз проходил похожий предпринимательский цикл и видел, почему слишком ранний выбор ниши иногда хуже, чем временное отсутствие узкого фокуса.

В 2008 году я начал с компании, которая умела почти всё

Первую компанию в России я создавал вместе с партнёром, с которым потом проработал 12 лет. За эти годы, как я это помню, у нас не было ни одной ссоры. Вместе мы успели проверить огромное количество бизнес-гипотез и подходов.

Компания называлась Global Solutions.
Само название хорошо отражало то, как я тогда смотрел на бизнес. Мне нравилась идея, что клиент может прийти в одно место и решить сразу много задач.

Мы делали графические материалы, листовки, буклеты, баннеры, наружную рекламу, почтовые рассылки, сайты, посадочные страницы, базы данных, хостинг, техническую поддержку и интернет-телефонию.

Компания фактически начала работать в 2008 году, на фоне кризиса.
Помню разговор с директором компании, из которой мы с партнёром вскоре ушли. Он спросил, чем занимается наш новый бизнес. Я начал перечислять направления.
Он выслушал и сказал:

Ну, у вас хорошая диверсификация.

Я тогда совершенно искренне этим гордился. Одно направление могло просесть, другое в этот момент поддерживало компанию. Для молодой компании такая широта давала мне ощущение устойчивости.

Позже внутри этого широкого набора начали появляться направления, которые явно становились сильнее остальных.

Из широкой компании начали рождаться узкие

Разные виды работ развивались с разной скоростью.
Где-то появлялось больше клиентов.
Где-то быстрее накапливалась экспертиза.
Для какого-то направления уже можно было выделить отдельных сотрудников.

Постепенно внутри одной компании я начал создавать отдельные бренды.
Появились самостоятельные направления по разработке сайтов, контекстной рекламе, поисковому продвижению, технической поддержке сайтов, брендингу и неймингу.
У них были свои сайты, позиционирование и команды. В поиске некоторые наши сайты даже начинали конкурировать между собой.

По сути, из одного широкого бизнеса постепенно появлялось несколько небольших специализированных направлений.

В моём случае эта схема давала хороший результат: широкая компания позволяла исследовать рынок через реальную работу, а специализация - глубже накапливать экспертизу.

При этом в момент запуска Global Solutions я не знал, какое направление окажется самым сильным. Сначала мне пришлось пройти рынок достаточно широко.

Потом эта схема повторилась с CRM и Битрикс24

Со временем у меня появилось направление, связанное с CRM-системами.
Сначала я разрабатывал собственную CRM.
Потом появилось внедрение Битрикс24.
Затем отдельно начала развиваться разработка приложений для Битрикс24.
Позже - обучение работе с Битрикс24.

Конкретные истории отличались, но последовательность оставалась похожей:

широкая область работы -> реальный опыт -> повторяющиеся задачи -> более узкая специализация.

Поэтому переход от CRM4 к Brain4 я не воспринимаю как совершенно новый путь. Я уже проходил похожие циклы.
Но был и цикл, который я так и не довёл до конца.

В LOG [IN] OFF я не выбрал одну отрасль

В Лаборатории автоматизации LOG [IN] OFF мне не удалось найти один тип компаний, на котором я хотел бы сфокусироваться на годы.

Я много работал с разным бизнесом и постепенно скорее находил тех, с кем работать не хочу.

Хорошо помню проекты с компаниями по банкротству физических лиц. После такой работы у меня оставалось сильное внутреннее опустошение.
В какой-то момент я сказал команде:

Больше с такими компаниями не работаем.

Похожая история была с интернет-магазинами.

По моему ощущению на тот момент, Битрикс24 для многих из них был слишком громоздким решением. Технически через него можно было организовать нужную работу менеджеров, но значительная часть возможностей системы оставалась невостребованной.

При этом вокруг проекта возникало множество дополнительных сложностей: интеграция с 1С, товары, характеристики, складской учёт.

Для клиента было естественно ожидать, что всё это просто должно работать вместе. На практике работало не всегда так, как хотелось.
Клиент разочаровывался. Я тоже.
И я снова принимал решение: с такими компаниями больше не работаем.

Так я перебирал разные типы бизнеса, но до одной отрасли, в которой хотел бы провести следующие годы и накопить максимально глубокую экспертизу, в итоге не дошёл.

Тогда я выбирал нишу в основном через собственные ощущения

Сейчас я лучше вижу, чего мне тогда не хватало.

Я прежде всего оценивал собственный опыт работы с клиентом:

1. нравится ли мне этот тип бизнеса,
2. насколько тяжело идёт проект,
3. получается ли хороший результат,
4. сколько энергии забирает взаимодействие,
5. хочу ли я ещё много лет решать похожие задачи.

Эти критерии по-прежнему для меня важны. Но их недостаточно для выбора рынка.

Позже, когда я стал больше заниматься разработкой IT-продуктов, я начал добавлять другие вопросы.
Сколько компаний находится на этом рынке?
Насколько часто у них возникает конкретная проблема?
Сколько стоит текущий способ её решения?
Кто отвечает за результат? Кто принимает решение о покупке?
Повторяется ли одна и та же работа между компаниями?
Можно ли превратить проектное решение в повторяемый продукт?

В Лаборатории автоматизации я начал системно задавать эти вопросы слишком поздно.
Мне хотелось перескочить этап поиска.
Не получилось.

Дело оказалось не только в выборе ниши

За эти годы изменилось и моё отношение к самой консалтинговой модели.

Узкая консалтинговая компания может быть сильным бизнесом.
Если она годами работает в одной области, там появляется экспертиза, которую невозможно быстро купить, прочитать или воспроизвести.

Но такую компанию должны строить люди, которым действительно нравится консалтинговая деятельность. Особенно это касается собственника.

Нужно хотеть каждый день разбираться в чужих компаниях, работать с собственниками и командами, договариваться, объяснять и возвращаться к одним и тем же вопросам.

При этом консультант не управляет чужой компанией.

Он может разработать хорошее решение, но не обладает полной властью над действиями чужой команды.
Не может на 100% гарантировать изменение поведения сотрудников.
Не может самостоятельно провести все необходимые изменения и полностью контролировать исполнение договорённостей.

Поэтому в консалтинге для меня стало критически важно заранее договариваться о границах ответственности.
Мне потребовалось много времени, чтобы это понять и научиться с этим работать.
Но к этому моменту само желание продолжать строить консалтинговый бизнес стало значительно слабее.

Год за годом такая работа давала мне всё меньше энергии.
Это тоже результат, который приходится учитывать.

Можно научиться очень хорошо строить определённый тип бизнеса уже в тот момент, когда больше не хочешь этим бизнесом заниматься.
Я не хочу снова оказаться в такой точке.

Поэтому перед Brain4 мне нужен этап 3.0-3.5

Я мог бы сейчас выбрать одну отрасль и решить, что следующие несколько лет буду заниматься только ей.
Но у меня пока нет достаточных оснований считать такой выбор правильным.

Поэтому сначала я хочу пройти большое количество конкретных работ бизнеса руками.

Посмотреть, как они выполняются сейчас.
Кто отвечает за результат.
Сколько времени они забирают.
Сколько стоят.
Где возникают ошибки.
Какая часть уже автоматизирована.
Что приходится делать человеку.
Можно ли передать часть работы цифровому исполнителю.
И что после этого происходит с экономикой всей функции.

Мне нужна повторяемость реальной работы.
Если одна и та же функция встречается у разных компаний, достаточно часто выполняется, имеет понятный результат и заметную стоимость, появляется смысл проверять её глубже.

Если цифровой исполнитель действительно может забрать значимую часть этой функции без того, чтобы человек потом всё переделывал вручную, это ещё один сигнал.

Если за такой результат готовы платить, сигнал становится сильнее.

Только после нескольких таких проверок появляется основание строить отдельное направление.

Именно поэтому в следующем материале я отдельно разбираю, почему решил поменять привычный для себя порядок: сначала исследовать рынок и работу, а уже потом выбирать продукт.

Широта Brain4 сейчас - это этап исследования

Со стороны Brain4 действительно может выглядеть очень широким.
Продажи, маркетинг, контент, управление, документы, операционная работа, разные отрасли.

Можно посмотреть на этот список и решить, что я снова пытаюсь построить компанию, которая умеет всё.
Для меня сейчас это не так.

В 2008 году широкое предложение было самой моделью Global Solutions.
В Brain4 широкое поле нужно мне как пространство исследования.

Я хочу пройти разные типы работ, найти сильные повторяющиеся функции и уже вокруг них строить более узкие решения.
Из такого поиска могут со временем появиться отдельные продукты, сервисы, специализированные команды, а возможно, и отдельные компании.

Но я не хочу придумывать их заранее.
Раньше я уже видел, как сильное направление вырастает из большого количества реальной работы. Сейчас хочу пройти тот же процесс гораздо более осознанно.

Когда широкое исследование должно закончиться

Широкий поиск не должен превращаться в постоянный режим. Иначе можно годами исследовать рынок и так ни на чём не сфокусироваться.
Для себя я вижу следующий путь:

широко исследовать -> пройти реальные работы -> увидеть повторяемость -> проверить спрос -> посчитать экономику -> проверить автоматизацию -> выбрать функцию -> сузиться -> накапливать глубокую экспертизу.

Если функция не повторяется, я иду дальше.

Если рынок слишком мал для отдельного направления, иду дальше.

Если ручной способ оказывается экономически разумнее цифрового, тоже иду дальше.

Если за результатом цифрового исполнителя нужно постоянно ставить человека, который всё перепроверяет и переделывает, отдельного продукта может не получиться.

Мне нужен не просто интересный эксперимент.
Мне нужна повторяемая бизнес-функция, вокруг которой можно построить устойчивое решение.

Я больше не хочу угадывать нишу заранее

Раньше мне часто хотелось быстрее принять большое решение: выбрать рынок, придумать продукт, собрать команду и начать масштабировать.

Сейчас я хочу немного дольше оставаться на стадии исследования.
Не строить десятки цифровых сотрудников просто потому, что технически это стало возможно.

Не считать несколько интересных разговоров подтверждением рынка.
Не путать собственный интерес с готовностью клиента платить.
Не объявлять найденной нишу после первого удачного проекта.

Мне нужен повторяющийся сигнал: конкретная работа, понятная стоимость, проверяемый результат, польза для человека, который отвечает за эту функцию, и возможность повторить решение ещё раз.

А потом ещё раз.
Только после этого имеет смысл создавать вокруг функции отдельное сильное направление.

Получается, спустя много лет я снова возвращаюсь к предпринимательской модели, с которой начинал ещё в Global Solutions.
Но теперь я значительно лучше понимаю, зачем мне сначала нужна широта.
Не для того, чтобы построить компанию, которая умеет всё.

А для того, чтобы найти несколько вещей, которые действительно стоит научиться делать очень хорошо.

Следующий этап для меня поэтому уже не про позиционирование. Он про исследование самих работ.

Я собрал большую карту повторяющихся задач бизнеса и начал последовательно разбирать их одну за другой. В отдельной статье показываю первый результат этого прохода - карту из 240 повторяемых работ.

Именно из этого поиска дальше должен появиться ответ на вопрос, вокруг каких функций стоит строить Brain4.