Почему я не стал делать оператора интернет-магазинов для селлеров

После исследования спроса я попробовал превратить собственный канал селлера в постоянную управляемую услугу. Чем глубже считал людей и операционную нагрузку, тем хуже масштабировалась модель.

В предыдущем материале серии я проверял, как поиск и ИИ ведут селлера от проблемы зависимости от маркетплейсов к возможным решениям.

Собственный канал возникал естественно. Полный внешний оператор - нет.
Но отсутствие готовой категории ещё не означает, что бизнес-модель плохая. Поэтому я отдельно попробовал посчитать саму услугу.

Исходная идея была амбициозной:

не просто запустить продавцу интернет-магазин, а забрать на себя постоянную работу собственного канала - CRM, оплату, доставку, обращения покупателей, технический контур и часть повторных продаж.

После нескольких расчётов я от этой модели отказался как от базовой.
Причина не в том, что такой сервис никому не нужен.
Проблема в другом: слишком большая часть себестоимости зависит от непредсказуемой человеческой нагрузки, а цена плохо привязывается к этой нагрузке.

Исходная модель: 60 тысяч плюс 3% выручки

Я начал с простой схемы.
Клиент уже сам создаёт спрос через Instagram, Telegram, VK, блог или свою базу. Мне не нужно покупать ему холодный трафик с нуля.

Оператор получает:

60 000 рублей в месяц + 3% прямой выручки собственного канала.

Тогда при разных объёмах получается:

На первом приближении логика выглядит разумно.
Фикс оплачивает готовность команды и инфраструктуры, процент позволяет выручке оператора расти вместе с клиентом.
Но дальше возникает вопрос:

растёт ли объём работы оператора вместе с выручкой клиента так же, как растёт процент?

Оказалось, что совсем не обязательно.

Одинаковая выручка может создавать совершенно разную работу

Представим два магазина с прямой выручкой 3 млн рублей в месяц.

Первый продаёт товар со средним чеком 10 тысяч рублей. Это около 300 заказов.
Второй продаёт со средним чеком 2 тысячи рублей. Это около 1500 заказов.

У первого большинство заказов может пройти автоматически.
У второго часть покупателей будет писать до покупки, уточнять состав заказа, менять адрес, спрашивать про доставку и обращаться после получения.

Выручка одинаковая.
Количество заказов отличается в пять раз.
Человеческая нагрузка может отличаться ещё сильнее.
Поэтому процент от оборота оказался плохим измерителем себестоимости оператора.

Для операционной модели важнее другой показатель:

сколько минут человеческой работы приходится на 100 заказов.

Но именно эту цифру нельзя надёжно узнать до запуска конкретного магазина.

Один отдельный менеджер на клиента сразу ломает экономику

Я отдельно проверил крайний, но вполне возможный сценарий.
Допущение: полная стоимость одного менеджера для компании составляет около 156 тысяч рублей в месяц. Это не рыночная зарплата и не универсальная норма, а расчётное допущение для проверки модели.

Минимальный клиент при тарифе 60 тысяч + 3% и прямой выручке 1,5 млн рублей приносит оператору 105 тысяч рублей в месяц.
Если ему требуется отдельный менеджер, одна только стоимость этого человека уже выше всей выручки по контракту.
А кроме менеджера остаются:

• руководитель;
• техническая поддержка;
• CRM и внутренние сервисы;
• продажи;
• бухгалтерия;
• налоги;
• административные расходы;
• прибыль.

То есть отдельный сотрудник под такого клиента не помещается в экономику в принципе.

Тогда я попробовал общую операционную команду

Следующая модель выглядит лучше: один менеджер ведёт сразу несколько магазинов.
Если большинство заказов проходит автоматически, сотрудник работает не со всеми заказами, а с исключениями из общей очереди.

Но здесь появляется главный неизвестный параметр.
Сколько магазинов реально способен вести один человек?
Два?
Пять?
Восемь?

Один магазин с 500 заказами может почти не требовать ручной работы.
Другой при тех же 500 заказах создаст десятки диалогов в день.

До реального запуска это почти невозможно оценить точно.
А значит, одна из ключевых величин себестоимости становится известна уже после продажи услуги.

Для стандартизированного сервиса это плохое свойство.

Цель в 30% рентабельности делает ограничение видимым

Мне было важно проверить модель не на условии “хотя бы не убыточно”, а на нормальной бизнес-цели.
Я взял рабочую цель:

1 млн рублей чистой прибыли в месяц при рентабельности около 30%.

Чтобы получить 1 млн рублей прибыли при 30% рентабельности, направлению нужна выручка примерно 3,33 млн рублей в месяц.
Если все клиенты минимальные и платят по 105 тысяч рублей, потребуется около 32 активных клиентов.
32 клиента дают:

3,36 млн рублей выручки в месяц.

Чтобы сохранить 30% чистой рентабельности, все расходы направления вместе должны уложиться примерно в:

2,35 млн рублей в месяц.

Это около:

73,5 тысячи рублей полной допустимой себестоимости на одного клиента.

И в эти 73,5 тысячи должны поместиться не только менеджеры, но и руководство, техническая команда, продажи, налоги, сервисы и прочие общие расходы.

Нагрузка одного менеджера становится критической

При том же расчётном допущении в 156 тысяч рублей полной стоимости менеджера картина получается такой:

Это не финансовый прогноз. Таблица нужна, чтобы увидеть чувствительность модели.
Если один менеджер может стабильно вести восемь магазинов, пространство для экономики есть.
Если три - почти весь допустимый бюджет съедает только первая линия работы с клиентами.
Если один - модель невозможна при текущем тарифе.

Именно поэтому я не хочу строить направление на предположении, которое пока нельзя подтвердить без реальной эксплуатации.

Возникла ещё одна структурная проблема

Чем меньше собственный канал клиента, тем сильнее ему может быть нужен внешний оператор.
У него нет смысла держать отдельную команду. Не хватает компетенций. Хочется купить готовую функцию.
Но такой клиент одновременно хуже способен оплачивать дорогой постоянный сервис.

Когда прямой канал вырастает до нескольких миллионов рублей в месяц, ситуация меняется. Клиент уже может нанять собственного менеджера, держать компетенцию внутри компании и использовать внешних специалистов только для сложных технических задач.

Получается неприятная конструкция:

маленькому клиенту оператор нужнее, но он хуже его оплачивает; крупный клиент способен платить, но ему проще часть функции забрать внутрь.

Это не запрет на аутсорсинг. Но для меня это слабая основа массового стандартного продукта.

Процент от оборота тоже перестал казаться естественным

Допустим, бренд сам создаёт спрос.
Основатель ведёт Instagram.
Команда делает контент.
Telegram растёт.
Товар становится популярнее.

Прямая выручка магазина растёт с 1,5 до 5 млн рублей.
По этой формуле цена оператора увеличивается со 105 до 210 тысяч рублей в месяц.
Но почему?

Если число заказов и ручных обращений действительно выросло в два раза, это объяснимо.
Если вырос средний чек, ассортимент или эффективность маркетинга клиента, а нагрузка оператора почти не изменилась, постоянный процент начинает выглядеть как налог на чужой успех.

Особенно когда источник спроса принадлежит самому клиенту.
Поэтому я не хочу строить долгосрочную модель только на проценте от оборота, который создаёт сам клиент.

В какой-то момент я понял, что смешал две разные работы

Первая работа:

построить собственный канал.

Вторая:

постоянно выполнять операционную работу этого канала.

У них разная природа. Запуск можно ограничить:

• есть начало;
• есть согласованный состав систем;
• есть типовая архитектура;
• есть интеграции;
• есть сквозной тест;
• есть критерии готовности;
• есть передача клиенту.

Такую работу можно постепенно стандартизировать и измерять по проектной себестоимости. Постоянная операционка открыта по объёму. Сегодня 20 обращений, завтра 200. Один товар требует консультаций, другой нет. Один клиент хочет звонок по каждому заказу, другой строит полностью автоматический путь.

Именно постоянную операционную часть я решил убрать из базового продукта.

Что осталось вместо полного оператора

Рабочая гипотеза стала проще:

стандартизированно запустить собственный канал продаж под ключ, довести его до рабочего состояния и передать клиенту.

Внутри могут быть:

• интернет-магазин;
• CRM;
• платежи и касса;
• телефония и мессенджеры;
• склад и остатки;
• доставка;
• базовая аналитика;
• сценарии повторных продаж;
• документация и обучение.

Критические активы остаются у клиента: домен, лицензии, платежные договоры, договор доставки, клиентские данные.
После запуска бизнес может обслуживать покупателей собственной командой.
Отдельно можно оставить техническое сопровождение: поддерживать сайт, CRM, интеграции, автоматизацию и инциденты.

Для меня это намного предсказуемее, чем заранее включать в пакет неопределённое количество человеческой работы с заказами.
Практический контур такого запуска я отдельно описал в блоге Лаборатории автоматизации «LOG [IN] OFF»: как запустить собственный канал продаж для селлера.

Теперь экономика проверяется по-другому

Для новой модели я пока использую целевые, а не подтверждённые цифры.
Рабочая гипотеза цены:

450 - 500 тысяч рублей за стандартизированный запуск.

Целевая производственная себестоимость:

180 - 220 тысяч рублей на проект.

Эти цифры пока не подтверждены реальными сериями запусков.
Но сама логика становится измеримой: сколько часов занял проект, сколько стоила команда, сколько было нестандартных работ и какой запас остался после производства.

Что означает цель в 1 млн рублей уже для проектной модели

Возьму нижнюю границу цены - 450 тысяч рублей.
8 запусков в месяц дают:

3,6 млн рублей выручки.

При целевой чистой рентабельности 30% должно остаться:

1,08 млн рублей прибыли.

Значит, на производство проектов, продажи, управление, налоги, инфраструктуру и остальные расходы можно потратить не больше:

2,52 млн рублей в месяц.

В среднем это:

315 тысяч рублей полной себестоимости на один проект.

Такой показатель уже можно проверять непосредственно.
Не нужно угадывать, сколько сообщений напишут покупатели клиента через полгода.
Нужно научиться запускать проект в заданном сроке, удерживать полную себестоимость ниже определённой границы и не уходить в индивидуальную разработку.

Это всё ещё не доказанный бизнес

Упрощение модели не превращает её автоматически в работающий бизнес. Я пока не знаю:

• сколько компаний реально купят такой запуск;
• примут ли они цену 450 - 500 тысяч рублей;
• сколько часов займёт типовой проект;
• сколько проектов команда сможет вести параллельно;
• какой процент клиентов потребует нестандартной разработки;
• сколько будет стоить привлечение клиента;
• получится ли удерживать производственную себестоимость в целевом диапазоне;
• какая чистая рентабельность останется после реальных налогов и общих расходов.

Поэтому эти цифры - не прогноз, а критерии следующей проверки.

Главный результат

Я начинал с более широкой идеи: забрать у селлера весь операционный контур собственного канала.
Поиск и исследования показало, что полный внешний оператор пока не возникает как естественный следующий шаг после проблемы зависимости от маркетплейсов.
Расчёт операционной модели добавил вторую проблему: человеческая нагрузка слишком непредсказуема, а выручка клиента плохо описывает стоимость работы оператора.

В итоге гипотеза стала уже:

не управлять чужим интернет-магазином постоянно, а стандартизированно построить собственный канал, довести его до запуска и передать бизнесу.

Для меня это нормальный результат исследования.
Не доказать исходную идею любой ценой, а убрать из неё ту часть, которая делает модель плохо прогнозируемой.

Следующий шаг здесь уже не кабинетный расчёт.
Нужны реальные запуски, на которых можно измерить срок, фактическую себестоимость, долю нестандартных работ и готовность клиента платить за готовый результат.